Por que os projetos de ERP falham: encontrando as lacunas em seus planos de programa

nos últimos anos, CEOs e CFOs estão sendo responsabilizados por maiores danos financeiros, operacionais e de marca que estão sendo causados por iniciativas de substituição de ERP mal executadas.

em 2016, o CEO da Israel Chemical Limited (ICL) renunciou em parte devido aos excessos de custo associados à implantação da SAP da empresa. E os CEOs da Sleep Number e Hertz tiveram que intervir pessoalmente para lidar com iniciativas de ERP e transformação digital defeituosas. Também houve várias ações judiciais de acionistas de ação coletiva contra pelo menos 7 CEOs e CFOs anteriores da Revlon devido às fraquezas materiais da prática contábil identificadas como resultado de sua implementação SAP.

o mercado é implacável quando os projetos de substituição de ERP falham, e os CEOs estão negligenciando a proteção dos acionistas dos riscos que estão claramente presentes.

por que isso está acontecendo e o que está faltando?

à medida que as pressões de custo aumentam e o rápido tempo de implantação é necessário para atender às pressões competitivas, as empresas estão pulando ou não identificando etapas em seu processo de implementação, etapas que existem há muito tempo. Essas lacunas são provavelmente os resultados de:

  • a adoção do agile, que tende a ser mais focada na entrega de código vs. a entrega da mudança
  • integradores de sistemas, procurando formas de reduzir custos ou reduzir lado do fornecedor riscos
  • mudança Geracional, onde executivos experientes são substituídas por novas até-e-chegados familiarizado com o tipo de complexidade de gerenciamento esses programas exigem.

a partir de revisões de respostas RFP a grandes programas transformacionais e análise aprofundada de falhas de projeto, aqui estão as lacunas mais comuns nos planos de programas:

  • planejamento para a adoção e validação de controles de auditoria interna. Quase todas as respostas RFP que vi não incorporam processos de projeto ou alocação de tempo para contabilizar a revisão de auditoria interna e os controles de logon.
  • identificação e implementação de métricas de desempenho de processos de negócios. Sem a disponibilidade dessas métricas de desempenho, as organizações muitas vezes não percebem que a empresa não está operando nos níveis previstos, causando backups e falhas no processo de negócios devido à carga de trabalho imprevista.
  • verificações de validação da integridade da solução. Cada proposta geralmente inclui o desenvolvimento de testes de processos de negócios e a implementação de verificações de carga de qualidade de dados, mas muitos não respondem por testes holísticos de validação de integridade. Esses testes confirmam que a solução como um todo está produzindo os resultados esperados. Testes semelhantes à folha de pagamento paralela, comparações de custos de inventário e correlação de dados de promessa são considerados muito difíceis, demorados ou caros de incorporar.
  • formação em Gestão de Processos e Negócios. O treinamento se concentra no uso de transações e na confirmação de que os usuários entendem como usá-las. O que muitas vezes falta, no entanto, é treinar sobre quando usar novos recursos e, mais importante, o que fazer com problemas que exigem intervenção gerencial.
  • falha em ajustar incentivos internos de negócios para se alinhar com novas formas de operar o negócio. As recompensas de gerenciamento focadas na minimização dos custos de estoque e fabricação podem estar em oposição direta às mudanças de processo projetadas para reduzir significativamente o tempo de entrega ou o prazo de entrega.

a Seleção de um integrador de sistemas: 4 perguntas

Como CEOs e CFOs mover através do processo de seleção de um integrador de sistemas (SI) para ajudá-los em sua transformação viagens, eles devem pedir seguintes quatro perguntas:

  1. por Favor, descreva as partes de sua metodologia que será implementado, que vai garantir e confirmar a integridade operacional da organização (ordens, tendo, a remessa de produtos, pagamento de contas, recebimento de pagamentos, e relatar com precisão).
  2. como o programa envolverá o gerenciamento geral da organização para gerenciar eficientemente o negócio para capturar os benefícios esperados e resolver quaisquer falhas de desempenho do processo?
  3. se a implementação envolve várias implantações, quais etapas a equipe tomará para projetar, implementar, testar e controlar quaisquer processos de Estado intermediários?
  4. se um terceiro independente revisasse o plano e a abordagem propostos, que lacunas poderiam encontrar e por quê?

é altamente provável que o SIs diante dessas questões precise revisar suas propostas para abordar os riscos específicos que foram chamados. E essas revisões provavelmente resultarão em aumentos de custos propostos. No entanto, acho que todo CEO e CFO concordariam, eles prefeririam pagar o custo da prevenção de problemas do que sofrer as possíveis consequências catastróficas da realização de problemas.

nos últimos anos, CEOs e CFOs estão sendo responsabilizados por maiores danos financeiros, operacionais e de marca que estão sendo causados por iniciativas de substituição de ERP mal executadas. em 2016, o CEO da Israel Chemical Limited (ICL) renunciou em parte devido aos excessos de custo associados à implantação da SAP da empresa. E os…

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