Por qué fracasan los proyectos de ERP: Encontrar las brechas en los planes de su programa

En los últimos años, los directores ejecutivos y directores financieros están teniendo más en cuenta el daño financiero, operativo y de marca que causan las iniciativas de reemplazo de ERP mal ejecutadas.

En 2016, el CEO de Israel Chemical Limited (ICL) renunció en parte debido a los sobrecostos asociados con la implementación de SAP de la compañía. Y los directores ejecutivos de Sleep Number y Hertz han tenido que intervenir personalmente para abordar iniciativas de ERP y transformación digital defectuosas. También ha habido múltiples demandas colectivas de accionistas contra al menos 7 directores ejecutivos y directores financieros anteriores de Revlon debido a las debilidades de las prácticas contables importantes identificadas como resultado de su implementación de SAP.

El mercado es despiadado cuando los proyectos de reemplazo de ERP fallan, y los directores ejecutivos están descuidando proteger a los accionistas de los riesgos que están claramente presentes.

¿por Qué sucede esto y qué falta?

A medida que aumentan las presiones de costos y se requiere un tiempo de implementación rápido para satisfacer las presiones competitivas, las empresas se saltan o no identifican pasos en su proceso de implementación, pasos que han existido durante años. Estas brechas son probablemente los resultados de:

  • La adopción de la metodología ágil, que tiende a centrarse más en la entrega de código que en la entrega de código. la entrega de cambios
  • Integradores de sistemas que buscan formas de reducir los costos o los riesgos del lado del proveedor
  • Cambio generacional en el que los ejecutivos experimentados son reemplazados por nuevos recién llegados que no están familiarizados con el tipo de gestión de la complejidad que requieren estos programas.

De revisiones de respuestas a solicitudes de propuestas a grandes programas de transformación y análisis en profundidad de los fallos de los proyectos, aquí están las brechas más comunes en los planes de programas:

  • Planificación para la adopción y validación de controles de auditoría interna. Casi todas las respuestas a solicitudes de propuestas que he visto no incorporan los procesos del proyecto ni la asignación de tiempo para dar cuenta de la revisión de auditoría interna y la aprobación de los controles.
  • Identificación e implementación de métricas de rendimiento de procesos de negocio. Sin la disponibilidad de estas métricas de rendimiento, las organizaciones a menudo no se dan cuenta de que el negocio no está operando a los niveles previstos, lo que provoca copias de seguridad y errores en los procesos de negocio debido a una carga de trabajo imprevista.
  • Comprobaciones de validación de integridad de la solución. Por lo general, cada propuesta incluye el desarrollo de pruebas de procesos de negocio y la implementación de comprobaciones de carga de calidad de datos, pero muchas no tienen en cuenta las pruebas de validación de integridad holísticas. Estas pruebas confirman que la solución en su conjunto está produciendo los resultados esperados. Las pruebas similares a la nómina paralela, las comparaciones de costos de inventario y la correlación de datos de promesa se consideran demasiado difíciles, lentas o costosas de incorporar.
  • Formación en gestión de procesos y empresas. La capacitación se centra en el uso de transacciones y la confirmación de que los usuarios entienden cómo usarlas. Sin embargo, lo que a menudo falta es capacitación sobre cuándo usar las nuevas capacidades y, lo que es más importante, qué hacer con los problemas que requieren la intervención de la administración.
  • Falta de ajuste de los incentivos empresariales internos para alinearlos con las nuevas formas de operar el negocio. Las recompensas de gestión que se centran en minimizar los costos de inventario y fabricación pueden estar en oposición directa a los cambios en los procesos que están diseñados para reducir significativamente el tiempo de salida al mercado o los plazos de entrega.

Selección de un integrador de sistemas: 4 preguntas

A medida que los directores ejecutivos y directores financieros avanzan en el proceso de selección de un integrador de sistemas (SI) para ayudarlos en sus viajes de transformación, deben hacer las siguientes cuatro preguntas:

  1. Describa las partes de su metodología que se implementarán para garantizar y confirmar la integridad operativa de la organización (recepción de pedidos, envío de productos, pago de facturas, recepción de pagos e informes precisos).
  2. ¿Cómo involucrará el programa a la administración general de la organización para administrar de manera eficiente el negocio para capturar los beneficios anticipados y abordar cualquier falla en el rendimiento del proceso?
  3. Si la implementación implica múltiples implementaciones, ¿qué pasos tomará el equipo para diseñar, implementar, probar y controlar cualquier proceso de estado interino?
  4. Si un tercero independiente revisara el plan y el enfoque propuesto, ¿qué lagunas podría encontrar y por qué?

Es muy probable que el SIS que se enfrenta a estas preguntas tenga que revisar sus propuestas para abordar los riesgos específicos que se han señalado. Y estas revisiones probablemente darán lugar a aumentos de costos propuestos. Sin embargo, creo que todos los directores ejecutivos y directores financieros estarían de acuerdo, preferirían pagar el costo de la prevención de problemas que sufrir las consecuencias catastróficas potenciales de la realización del problema.

En los últimos años, los directores ejecutivos y directores financieros están teniendo más en cuenta el daño financiero, operativo y de marca que causan las iniciativas de reemplazo de ERP mal ejecutadas. En 2016, el CEO de Israel Chemical Limited (ICL) renunció en parte debido a los sobrecostos asociados con la implementación de SAP de…

En los últimos años, los directores ejecutivos y directores financieros están teniendo más en cuenta el daño financiero, operativo y de marca que causan las iniciativas de reemplazo de ERP mal ejecutadas. En 2016, el CEO de Israel Chemical Limited (ICL) renunció en parte debido a los sobrecostos asociados con la implementación de SAP de…

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