Waarom ERP-projecten mislukken: het vinden van de hiaten in uw programmaplannen

de afgelopen jaren worden CEO ’s en CFO’ s meer verantwoordelijk gehouden voor de financiële, operationele en merkschade die wordt veroorzaakt door slecht uitgevoerde ERP-vervangingsinitiatieven.

in 2016 trad de CEO van Israel Chemical Limited (ICL) gedeeltelijk af vanwege de kostenoverschrijdingen in verband met de implementatie van SAP van het bedrijf. En de CEO ‘ s van Sleep Number en Hertz hebben persoonlijk moeten ingrijpen om gebrekkige ERP-en digitale transformatieinitiatieven aan te pakken. Er zijn ook meerdere class-action aandeelhouder rechtszaken tegen ten minste 7 eerdere CEO ’s en CFO’ s van Revlon als gevolg van de materiële boekhoudkundige praktijk zwakke punten geïdentificeerd als gevolg van hun SAP implementatie.

de markt is meedogenloos wanneer ERP-vervangingsprojecten mislukken en CEO ’s verzuimen aandeelhouders te beschermen tegen de risico’ s die duidelijk aanwezig zijn.

waarom gebeurt dit en wat ontbreekt? Naarmate de kostendruk toeneemt en een snelle uitroltijd nodig is om aan de concurrentiedruk het hoofd te bieden, slaan bedrijven stappen over in hun implementatieproces, stappen die al eeuwen bestaan. Deze lacunes zijn waarschijnlijk het gevolg van:

  • de goedkeuring van agile, die de neiging om meer gericht op de levering van code vs. de levering van verandering
  • systeemintegratoren die op zoek zijn naar manieren om de kosten te verlagen of de risico ’s aan de leverancierszijde te verminderen
  • generatieverandering wanneer ervaren leidinggevenden worden vervangen door nieuwe up-and-comers die niet vertrouwd zijn met het type complexiteitsbeheer dat deze programma’ s vereisen.

uit beoordelingen van RFP-reacties op grote transformatieprogramma ‘ s en diepgaande analyse van projectfouten, zijn hier de meest voorkomende hiaten in programmaplannen.:

  • Planning voor de goedkeuring en validering van interne auditcontroles. Bijna elke RFP-reactie die ik heb gezien, slaagt er niet in om projectprocessen of tijdtoewijzing op te nemen om rekening te houden met interne auditbeoordeling en aftekening van controles.
  • identificatie en implementatie van prestatiemetingen voor bedrijfsprocessen. Zonder de beschikbaarheid van deze prestatiemetingen realiseren organisaties zich vaak niet dat het bedrijf niet op de verwachte niveaus werkt, waardoor back-ups en bedrijfsprocessen mislukken als gevolg van onverwachte werklast.
  • validatiecontroles voor de integriteit van oplossingen. Elk voorstel omvat meestal de ontwikkeling van bedrijfsprocestests en de implementatie van gegevenskwaliteitslastcontroles, maar veel ervan houden geen rekening met holistische integriteitsvalidatietests. Deze tests bevestigen dat de oplossing als geheel de verwachte resultaten oplevert. Tests vergelijkbaar met parallelle payroll, inventaris kostenvergelijkingen, en belofte gegevens correlatie worden beschouwd als te moeilijk, tijdrovend of kostbaar om op te nemen.
  • Process and business management training. Training is gericht op het gebruik van transacties en bevestiging dat gebruikers begrijpen hoe ze te gebruiken. Wat echter vaak ontbreekt, is training over wanneer nieuwe mogelijkheden moeten worden gebruikt, en wat nog belangrijker is, wat te doen met problemen die tussenkomst van het management vereisen.
  • niet-aanpassing van de interne bedrijfsstimulansen om zich aan te passen aan nieuwe manieren van bedrijfsvoering. Managementbeloningen die gericht zijn op het minimaliseren van de voorraad-en productiekosten kunnen in direct verzet tegen proceswijzigingen die zijn ontworpen om de time-to-market of levertijden aanzienlijk te verminderen.

een systeemintegrator selecteren: 4 te stellen vragen

terwijl CEO ’s en CFO’ s het proces doorlopen om een systeemintegrator (SI) te selecteren om hen te helpen bij hun transformatietrajecten, moeten zij de volgende vier vragen stellen::

  1. beschrijf de onderdelen van uw methodologie die zullen worden geïmplementeerd die de operationele integriteit van de organisatie zullen waarborgen en bevestigen (het aannemen van bestellingen, het verzenden van producten, het betalen van rekeningen, het ontvangen van betalingen en het nauwkeurig rapporteren).
  2. hoe zal het programma het algemene management van de organisatie betrekken om het bedrijf efficiënt te beheren, zowel om de verwachte voordelen vast te leggen als om eventuele tekortkomingen in de procesprestaties aan te pakken?
  3. indien de implementatie meerdere implementaties omvat, welke stappen zal het team nemen om eventuele tussentijdse statenprocessen te ontwerpen, uit te voeren, te testen en te controleren?
  4. indien een onafhankelijke derde het voorgestelde plan en de voorgestelde aanpak zou herzien, welke lacunes zouden zij dan kunnen ontdekken en waarom?

het is zeer waarschijnlijk dat het SIs bij deze vragen zijn voorstellen zal moeten herzien om de specifieke risico ‘ s aan te pakken die naar voren zijn gebracht. En deze herzieningen zullen waarschijnlijk resulteren in voorgestelde kostenstijgingen. Echter, Ik denk dat elke CEO en CFO zou het eens zijn, ze zouden veel liever de kosten van probleempreventie te betalen dan te lijden onder de potentiële catastrofale gevolgen van probleemrealisatie.

de afgelopen jaren worden CEO ’s en CFO’ s meer verantwoordelijk gehouden voor de financiële, operationele en merkschade die wordt veroorzaakt door slecht uitgevoerde ERP-vervangingsinitiatieven. in 2016 trad de CEO van Israel Chemical Limited (ICL) gedeeltelijk af vanwege de kostenoverschrijdingen in verband met de implementatie van SAP van het bedrijf. En de CEO ‘ s…

de afgelopen jaren worden CEO ’s en CFO’ s meer verantwoordelijk gehouden voor de financiële, operationele en merkschade die wordt veroorzaakt door slecht uitgevoerde ERP-vervangingsinitiatieven. in 2016 trad de CEO van Israel Chemical Limited (ICL) gedeeltelijk af vanwege de kostenoverschrijdingen in verband met de implementatie van SAP van het bedrijf. En de CEO ‘ s…

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.