Perché i progetti ERP falliscono: trovare le lacune nei piani del programma

Negli ultimi anni, CEO e CFO sono tenuti in maggiore considerazione per il danno finanziario, operativo e di marca che viene fornito da iniziative di sostituzione ERP mal eseguite.

Nel 2016, il CEO di Israel Chemical Limited (ICL) si è dimesso in parte a causa del superamento dei costi associato alla distribuzione SAP della società. E gli amministratori delegati di Sleep Number e Hertz hanno dovuto intervenire personalmente per affrontare iniziative ERP e trasformazione digitale imperfette. Ci sono state anche più azioni legali per gli azionisti di class action contro almeno 7 CEO e CFO passati di Revlon a causa delle debolezze della pratica contabile materiale identificate come risultato della loro implementazione SAP.

Il mercato è spietato quando i progetti di sostituzione ERP falliscono e gli amministratori delegati trascurano di proteggere gli azionisti dai rischi chiaramente presenti.

Perché sta succedendo e cosa manca?

Man mano che le pressioni sui costi aumentano e il tempo di implementazione rapido è necessario per soddisfare le pressioni competitive, le aziende stanno saltando o non riuscendo a identificare i passaggi nel loro processo di implementazione, passaggi che sono stati intorno per secoli. Queste lacune sono probabilmente i risultati di:

  • L’adozione di agile, che tende ad essere più focalizzata sulla consegna del codice vs. la consegna del cambiamento
  • Integratori di sistemi alla ricerca di modi per ridurre i costi o ridurre i rischi lato fornitore
  • Cambio generazionale in cui i dirigenti esperti sono sostituiti da nuovi up-and-comer familiarità con il tipo di gestione della complessità questi programmi richiedono.

Dalle recensioni di risposte RFP a grandi programmi di trasformazione e analisi approfondita dei fallimenti del progetto, ecco le lacune più comuni nei piani di programma:

  • Pianificazione per l’adozione e la validazione dei controlli di internal audit. Quasi tutte le risposte RFP che ho visto non incorporano processi di progetto o allocazione del tempo per tenere conto della revisione dell’audit interno e della firma sui controlli.
  • Identificazione e implementazione delle metriche di performance dei processi aziendali. Senza la disponibilità di queste metriche di performance, le organizzazioni spesso non riescono a rendersi conto che l’azienda non funziona ai livelli previsti, causando backup e errori dei processi aziendali a causa di un carico di lavoro imprevisto.
  • Controlli di convalida dell’integrità della soluzione. Ogni proposta include in genere lo sviluppo di test di processo aziendale e l’implementazione di controlli del carico di qualità dei dati, ma molti non riescono a tenere conto dei test di convalida dell’integrità olistica. Questi test confermano che la soluzione nel suo complesso sta producendo i risultati attesi. I test simili al libro paga parallelo, ai confronti dei costi di inventario e alla correlazione dei dati promise sono ritenuti troppo difficili, dispendiosi in termini di tempo o costosi da incorporare.
  • Formazione sulla gestione dei processi e delle imprese. La formazione si concentra sull’uso delle transazioni e conferma che gli utenti capiscono come utilizzarle. Ciò che spesso manca, tuttavia, è la formazione su quando utilizzare nuove funzionalità e, cosa più importante, cosa fare con problemi che richiedono un intervento di gestione.
  • Mancato adeguamento degli incentivi aziendali interni per allinearsi ai nuovi modi di gestire l’attività. I premi di gestione che si concentrano sulla riduzione al minimo dei costi di inventario e produzione possono essere in diretta opposizione ai cambiamenti di processo progettati per ridurre significativamente il time to market o i tempi di consegna.

Selezione di un integratore di sistemi: 4 domande per chiedere

Come Ceo e Cfo si sposta attraverso il processo di selezione di un system integrator (SI) per aiutarli nella loro trasformazione viaggi, dovrebbero chiedere seguenti quattro domande:

  1. si Prega di descrivere le parti della metodologia che verrà implementato garantire e confermare l’integrità operativa dell’organizzazione (acquisizione degli ordini, la spedizione del prodotto, pagare le bollette, di ricevere il pagamento, e reporting con precisione).
  2. In che modo il programma impegnerà la direzione generale dell’organizzazione a gestire in modo efficiente il business per cogliere i vantaggi previsti e affrontare eventuali carenze nelle prestazioni del processo?
  3. Se l’implementazione coinvolge più distribuzioni, quali passi intraprenderà il team per progettare, implementare, testare e controllare eventuali processi di stato intermedi?
  4. Se una terza parte indipendente dovesse rivedere il piano e l’approccio proposto, quali lacune potrebbero trovare e perché?

È altamente probabile che il SIS di fronte a queste domande debba rivedere le sue proposte per affrontare i rischi specifici che sono stati richiamati. E queste revisioni probabilmente si tradurranno in aumenti dei costi proposti. Tuttavia, penso che ogni CEO e CFO sarebbero d’accordo, preferirebbero pagare il costo della prevenzione dei problemi piuttosto che subire le potenziali conseguenze catastrofiche della realizzazione dei problemi.

Negli ultimi anni, CEO e CFO sono tenuti in maggiore considerazione per il danno finanziario, operativo e di marca che viene fornito da iniziative di sostituzione ERP mal eseguite. Nel 2016, il CEO di Israel Chemical Limited (ICL) si è dimesso in parte a causa del superamento dei costi associato alla distribuzione SAP della società.…

Negli ultimi anni, CEO e CFO sono tenuti in maggiore considerazione per il danno finanziario, operativo e di marca che viene fornito da iniziative di sostituzione ERP mal eseguite. Nel 2016, il CEO di Israel Chemical Limited (ICL) si è dimesso in parte a causa del superamento dei costi associato alla distribuzione SAP della società.…

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