Pourquoi les projets ERP échouent : Trouver les lacunes dans vos plans de programme

Ces dernières années, les PDG et les directeurs financiers sont davantage tenus responsables des dommages financiers, opérationnels et de marque causés par des initiatives de remplacement d’ERP mal exécutées.

En 2016, le PDG d’Israel Chemical Limited (ICL) a démissionné en partie en raison des dépassements de coûts associés au déploiement de SAP de l’entreprise. Et les PDG de Sleep Number et Hertz ont dû intervenir personnellement pour remédier aux initiatives de transformation numérique et d’ERP défectueuses. Plusieurs actions collectives ont également été intentées contre au moins 7 anciens PDG et directeurs financiers de Revlon en raison des faiblesses importantes des pratiques comptables identifiées à la suite de leur mise en œuvre de SAP.

Le marché est impitoyable lorsque les projets de remplacement d’ERP échouent et que les PDG négligent de protéger les actionnaires des risques clairement présents.

Pourquoi cela se produit-il et que manque-t-il?

À mesure que les pressions sur les coûts augmentent et que le délai de déploiement est nécessaire pour répondre aux pressions concurrentielles, les entreprises sautent ou omettent d’identifier les étapes de leur processus de mise en œuvre, des étapes qui existent depuis des lustres. Ces lacunes sont probablement le résultat de:

  • L’adoption de l’agile, qui a tendance à se concentrer davantage sur la livraison de code par rapport à. la livraison du changement
  • Intégrateurs de systèmes à la recherche de moyens de réduire les coûts ou les risques liés aux fournisseurs
  • Changement générationnel où les cadres expérimentés sont remplacés par de nouveaux entrants peu familiers avec le type de gestion de la complexité dont ces programmes ont besoin.

À partir des examens des réponses aux demandes de propositions aux grands programmes de transformation et d’une analyse approfondie des échecs des projets, voici les lacunes les plus courantes dans les plans de programme:

  • Planification de l’adoption et de la validation des contrôles d’audit interne. Presque toutes les réponses à la DP que j’ai vues n’intègrent pas les processus de projet ou l’allocation de temps pour tenir compte de l’examen de la vérification interne et de l’approbation des contrôles.
  • Identification et mise en œuvre de mesures de performance des processus métier. Sans la disponibilité de ces mesures de performance, les organisations ne réalisent souvent pas que l’entreprise ne fonctionne pas aux niveaux prévus, ce qui entraîne des sauvegardes et des défaillances des processus métier en raison d’une charge de travail imprévue.
  • Vérifications de validation de l’intégrité de la solution. Chaque proposition comprend généralement le développement de tests de processus métier et la mise en œuvre de contrôles de charge de la qualité des données, mais beaucoup ne tiennent pas compte des tests de validation d’intégrité holistiques. Ces tests confirment que la solution dans son ensemble produit les résultats escomptés. Les tests similaires à la paie parallèle, les comparaisons des coûts d’inventaire et la corrélation des données de promesse sont jugés trop difficiles, longs ou coûteux à intégrer.
  • Formation en gestion des processus et des affaires. La formation se concentre sur l’utilisation des transactions et la confirmation que les utilisateurs comprennent comment les utiliser. Ce qui manque souvent, cependant, c’est une formation sur le moment d’utiliser les nouvelles capacités et, plus important encore, sur ce qu’il faut faire avec les problèmes qui nécessitent une intervention de la direction.
  • Défaut d’ajuster les incitatifs commerciaux internes pour les aligner sur les nouvelles façons de fonctionner de l’entreprise. Les récompenses de gestion axées sur la réduction des coûts d’inventaire et de fabrication peuvent s’opposer directement aux changements de processus conçus pour réduire considérablement les délais de mise sur le marché ou de livraison.

Sélection d’un intégrateur de systèmes : 4 questions à poser

Au fur et à mesure que les PDG et les directeurs financiers progressent dans le processus de sélection d’un intégrateur de systèmes (SI) pour les aider dans leur parcours de transformation, ils doivent poser les quatre questions suivantes:

  1. Veuillez décrire les parties de votre méthodologie qui seront mises en œuvre pour assurer et confirmer l’intégrité opérationnelle de l’organisation (prendre les commandes, expédier le produit, payer les factures, recevoir le paiement et faire des rapports exacts).
  2. Comment le programme engagera-t-il la direction générale de l’organisation à gérer efficacement l’entreprise afin de saisir les avantages prévus et de remédier à tout défaut de performance des processus?
  3. Si la mise en œuvre implique plusieurs déploiements, quelles mesures l’équipe prendra-t-elle pour concevoir, mettre en œuvre, tester et contrôler des processus d’état intermédiaires ?
  4. Si un tiers indépendant devait examiner le plan et l’approche proposés, quelles lacunes pourraient-ils trouver et pourquoi?

Il est fort probable que les SIS confrontés à ces questions devront réviser leurs propositions pour tenir compte des risques spécifiques qui ont été évoqués. Et ces révisions entraîneront probablement des augmentations de coûts proposées. Cependant, je pense que tous les PDG et directeurs financiers seraient d’accord, ils préféreraient de loin payer le coût de la prévention des problèmes plutôt que de subir les conséquences catastrophiques potentielles de la réalisation des problèmes.

Ces dernières années, les PDG et les directeurs financiers sont davantage tenus responsables des dommages financiers, opérationnels et de marque causés par des initiatives de remplacement d’ERP mal exécutées. En 2016, le PDG d’Israel Chemical Limited (ICL) a démissionné en partie en raison des dépassements de coûts associés au déploiement de SAP de l’entreprise. Et…

Ces dernières années, les PDG et les directeurs financiers sont davantage tenus responsables des dommages financiers, opérationnels et de marque causés par des initiatives de remplacement d’ERP mal exécutées. En 2016, le PDG d’Israel Chemical Limited (ICL) a démissionné en partie en raison des dépassements de coûts associés au déploiement de SAP de l’entreprise. Et…

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