Hvorfor ERP-projekter mislykkes: at finde hullerne i dine programplaner

i de senere år holdes administrerende direktører og CFO ‘ er i større højde for de økonomiske, driftsmæssige og brandskader, der leveres af dårligt udførte ERP-udskiftningsinitiativer.

i 2016 trådte administrerende direktør for Israel Chemical Limited (ICL) delvis tilbage på grund af omkostningsoverskridelser forbundet med virksomhedens SAP-implementering. Og administrerende direktører hos Sleep Number og Herts har været nødt til personligt at træde ind for at tackle mangelfulde ERP-og digitale transformationsinitiativer. Der har også været flere aktionærsager mod mindst 7 tidligere administrerende direktører og CFO ‘ er i Revlon på grund af de væsentlige svagheder i regnskabspraksis, der er identificeret som et resultat af deres SAP-implementering.

markedet er hensynsløst, når ERP-udskiftningsprojekter mislykkes, og administrerende direktører forsømmer at beskytte aktionærerne mod de risici, der klart er til stede.

hvorfor sker dette, og hvad mangler?

efterhånden som omkostningspresset stiger, og der kræves hurtig tid til implementering for at imødekomme konkurrencepresset, springer virksomheder over eller undlader at identificere trin i deres implementeringsproces, trin, der har eksisteret i aldre. Disse huller er sandsynligvis resultatet af:

  • vedtagelsen af agile, som har tendens til at være mere fokuseret på levering af kode vs. levering af ændring
  • systemintegratorer på udkig efter måder at sænke omkostningerne eller reducere risici på leverandørsiden
  • generationsskifte, hvor erfarne ledere erstattes af nye up-and-comers, der ikke er bekendt med den type kompleksitetsstyring, disse programmer kræver.

fra anmeldelser af RFP-svar på store transformationsprogrammer og dybdegående analyse af projektfejl er her de mest almindelige huller i programplaner:

  • planlægning af vedtagelse og validering af intern revisionskontrol. Næsten hvert RFP-svar, jeg har set, undlader at inkorporere projektprocesser eller tidstildeling for at tage højde for intern revisionsvurdering og afmelding af kontroller.
  • identifikation og implementering af forretningsprocespræstationsmålinger. Uden tilgængeligheden af disse præstationsmålinger undlader organisationer ofte at indse, at virksomheden ikke opererer på de forventede niveauer, hvilket forårsager sikkerhedskopier og forretningsprocesfejl på grund af uventet arbejdsbyrde.
  • validering af løsningens integritet. Hvert forslag omfatter typisk udvikling af forretningsprocestest og implementering af datakvalitetsbelastningskontrol, men mange undlader at tage højde for holistiske integritetsvalideringstest. Disse tests bekræfter, at løsningen som helhed producerer de forventede resultater. Test svarende til parallel lønningsliste, sammenligninger af lageromkostninger og promise data korrelation anses for vanskelige, tidskrævende eller dyre at indarbejde.
  • proces og business management uddannelse. Træning bliver fokuseret på brugen af transaktioner og bekræftelse af, at brugerne forstår, hvordan man bruger dem. Hvad der ofte mangler, Imidlertid, er træning i, hvornår man skal bruge nye kapaciteter, og endnu vigtigere, hvad man skal gøre med problemer, der kræver ledelsesintervention.
  • manglende tilpasning af interne forretningsincitamenter for at tilpasse sig nye måder at drive virksomheden på. Ledelsesbelønninger, der er fokuseret på at minimere lager-og produktionsomkostninger, kan være i direkte modsætning til procesændringer, der er designet til at reducere tid til marked eller leveringstider markant.

valg af en systemintegrator: 4 spørgsmål at stille

da administrerende direktører og CFO ‘ er bevæger sig gennem processen med at vælge en systemintegrator (SI) for at hjælpe dem i deres transformationsrejser, skal de stille følgende fire spørgsmål:

  1. beskriv de dele af din metode, der vil blive implementeret, der vil sikre og bekræfte organisationens operationelle integritet (tage ordrer, forsendelsesprodukt, betale regninger, modtage betaling og rapportere nøjagtigt).
  2. Hvordan vil programmet engagere den generelle ledelse af organisationen til effektivt at styre virksomheden til både fange de forventede fordele og løse eventuelle proces ydeevne mangler?
  3. hvis implementeringen involverer flere implementeringer, hvilke skridt vil teamet tage for at designe, implementere, teste og kontrollere eventuelle midlertidige tilstandsprocesser?
  4. hvis en uafhængig tredjepart skulle gennemgå den foreslåede plan og tilgang, hvilke huller kunne de finde, og hvorfor?

det er meget sandsynligt, at SIs, der står over for disse spørgsmål, bliver nødt til at revidere deres forslag for at tackle de specifikke risici, der er blevet kaldt. Og disse revisioner vil sandsynligvis resultere i foreslåede omkostningsstigninger. Jeg tror dog, at enhver administrerende direktør og CFO er enige, de vil meget hellere betale omkostningerne ved problemforebyggelse end at lide de potentielle katastrofale konsekvenser af problemrealisering.

i de senere år holdes administrerende direktører og CFO ‘ er i større højde for de økonomiske, driftsmæssige og brandskader, der leveres af dårligt udførte ERP-udskiftningsinitiativer. i 2016 trådte administrerende direktør for Israel Chemical Limited (ICL) delvis tilbage på grund af omkostningsoverskridelser forbundet med virksomhedens SAP-implementering. Og administrerende direktører hos Sleep Number og Herts har…

i de senere år holdes administrerende direktører og CFO ‘ er i større højde for de økonomiske, driftsmæssige og brandskader, der leveres af dårligt udførte ERP-udskiftningsinitiativer. i 2016 trådte administrerende direktør for Israel Chemical Limited (ICL) delvis tilbage på grund af omkostningsoverskridelser forbundet med virksomhedens SAP-implementering. Og administrerende direktører hos Sleep Number og Herts har…

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.